Turisme: canviar o no canviar quan tot canvia?

Maurici Segú / Professor URV de “Chain Value” i “Design Experience”
Consultor i Formador per a empreses turístiques

Deia Shakespeare en la seva obra “El Coriolano” que “cap mar en calma ha fet bo un capità”, i el sector turístic, immers en una allau de limitacions, noves regulacions i gestió d’ertos, entre d’altres circumstàncies derivades de la pandèmia, ha estat qualsevol cosa menys un mar en calma els darrers 15 mesos.

El sector hoteler espanyol ha perdut més de 250 milions de pernoctacions en un sol any, el sector turístic ha vist reduït la seva aportació al PIB espanyol del 12’4% al 5,5% en un sol any i s’ha passat de la històrica xifra de 83,7 milions de turistes internacionals a Espanya el 2019, a tenir els aeroports tancats. En aquest ball de xifres negatives hem presenciat la irrupció de nous conceptes, com el de “passaport sanitari”, i diversos canvis substancials en la prestació del servei hoteler, aeri o de restauració, tot plegat, un impacte integral en un sector que basa la seva naturalesa en la mobilitat i la proximitat.

Una vegada hem assumit l’impacte de la pandèmia, i tot just encetant una situació que comença a mirar amb moderat optimisme l’horitzó de la tornada a una “nova normalitat” per a l’imminent campanya d’estiu 2021, són molts els nous interrogants que s’obren davant nostre. Com es comportarà el viatger? Quins mercats (tant receptors com emissors) s’adaptaran més ràpid i millor? Seguiran les empreses viatjant com abans? O les tecnologies de reunions virtuals es consolidaran? Com seran els events postpandèmia? Seguirem veient el món com un lloc global? O necessitarem un temps per tornar a sentir la confiança imprescindible que el turisme requereix?

Són moltes les preguntes que ara no tenen resposta i el nou escenari propiciat per la COVID-19 ha remogut 2 aspectes essencials que cal tenir molt en compte en la gestió estratègica del curt i mig termini. Aquests factors són les noves formes en les cadenes de valor de molts serveis (gaudir a casa de la cuina d’un restaurant n’és un bon exemple) i l’aparició de nous valors socials (com el sentiment de comunitat, el nou concepte del luxe, o el famós carpe diem que sembla maximitzar-se més que mai), dos punts d’inflexió, que combinats, ens obliguen a redefinir la missió, visió i valors de la nostra marca, i també la nostra proposta cap al mercat. Però no és suficient retocar la teulada més conceptual de la nostra realitat empresarial, cal revisar també la nostra manera de segmentar el mercat, revisar el posicionament de la nostra marca, i com no pot ser d’una altra manera, intervenir en el nostre marquèting més operatiu.

No sembla tenir gaire sentit pensar que en un entorn on tot ha canviat, la selecció natural no passarà factura. Estem a les portes d’un mercat amb marcat caràcter d’oferta on la capacitat de reinventar-se i d’adaptar-se determinaran la diferència de forma ràpida. El concepte eteri i abstracte de qualitat es mesurarà de forma precisa en base a aquestes habilitats (la de reinventar-se i la d’adaptar-se), i hi ha 3 vectors de canvi que tot player en el sector necessita tenir molt present: la capacitat de digitalitzar la relació amb el mercat, el compromís en la sostenibilitat a l’hora de desenvolupar la seva servucció, així com una capacitat innovadora intensa i molt arrelada en l’ADN de qualsevol companyia.

Així doncs, si com hem sentit tantíssims cops, qualsevol crisi és sinònim de canvi, i el canvi és l’essència del management, tenim per endavant uns anys plens de reptes. Com resa la cèlebre frase d’Einstein: “No hi ha res més estúpid que fer el mateix i esperar resultats diferents”.